İşletmelerin de insanlar gibi olduğu söylenir. Doğar, büyür, ölür zincirinden öte hastalanır, evlenir, hantallaşır, hatta gözleri bozulur. İnsanlarda uzağı net görememe olarak bilinen göz hastalığı miyopluk işletmeler hatta fonksiyonları için de tedaviye muhtaç bir hastalık. Peki miyopluk pazarlama alanında olursa ne olur?

İlk defa 1960 yılında Theodore Levitt tarafından ifade edilen pazarlama miyopluğu günümüzde önemini koruyan ancak stratejik planlamada ve uygulamada pek bilinmeyen, gündemde olmayan bir kavram. Tahmin edileceği üzere iş ekosisteminde ve pazarlamada geleceği görememeyi ifade eder. İşletme körlüğünden farklıdır. Geleceği görmeye çalışmak gibi bir çaba yoksa, işletme sahipleri ve yöneticilerinin “mevcut işimizden kazanıyoruz, demek ki doğru işi yapıyoruz” gibi bir yaklaşımı varsa kronik pazarlama miyopluğu semptomlarının ortaya çıktığı söylenebilir. Şirketler tarihinde çeşitli örnekleri olsa da P&G’nin büyüme hikayesinde pazarlama miyopluğundan sıyrılmanın güzel bir örneğini görürüz. İngiliz William Procter ve İrlandalı James Gamble 1800lü yılların sonlarında mum ve sabun imalatı yapan ortaklardır. İşleri iyi giderken ampulün keşfinin mum işlerini bitireceğini anlarlar ve daha fazla ısrarcı olmadan mum işlerini tasfiye ederler. Bu kararı almak onlar için tabi ki burada yazıldığı kadar kolay olmamıştır. Ancak onların büyüme serüveninde rotayı doğru yönde değiştiren hamle olmuştur. Pazarlama miyopluğu konusunda acıklı örnekler de var. Kodak dijital kamera teknolojisini ilk geliştirenlerden olmasına rağmen, ata yadigârı film ve filmli fotoğraf makinaları konusunda ısrarları, dijital teknolojinin gelişmesine adapte olamamaları parlak günlerinin sonunu getirdi. Diğer yakın bir örnek Nokia’nın da son 10 yıldaki serüveninde zirvedeyken akıllı telefon pazarı trenini kaçırarak geldiği nokta şirketler tarihinde ender görülen örneklerden olsa gerek.

Pazarlama miyopluğunun bir yönü bu örneklerdeki gibi geleceği görememe, değişimi yeterince dikkate almama, anlık ticari kazançları geleceğe yatırıma tercih etme konusuna bakarken, bir diğer yönü de işletmenin kendi işini nasıl tanımladığına bakar. Theodore Levitt’in pazarlama miyopluğunu anlattığı makalesinde basit ancak aynaya daha farklı bakmaya mecbur bırakan bir soru vardı: “İşiniz nedir?”. Bu sorunun ortaya çıkmasındaki temel düşünce, işletmelerin kendilerine bakarken de aynı miyopluğun etkisinde kalarak iş alanlarını daraltarak tanımlamalarıydı.

Örneğin otobüsleriyle şehirlerarası seyahat hizmeti veren bir firmaya yöneltilen “İş alanınız nedir? Rakipleriniz kimlerdir?” sorusuna, “işimiz otobüs işletmeciliği, rakiplerimiz de diğer otobüs işletmeciliği yapan firmalardır” şeklinde verilecek cevap yine miyopluk hastalığı belirtilerindendir.

Firmaların yaptıkları işi karşıladıkları temel ihtiyaçlar üzerinden değil de ürettikleri ürün ve hizmetlerden yola çıkarak tanımladıklarında karşılaşılan cevaplar genellikle bu ve benzerleridir. Otobüs işletmecisi, iş alanını otobüsleriyle seyahat hizmeti verme olarak tanımlıyorsa, rakip olarak da diğer firmalarını görecektir. Oysa ihtiyaçlar üzerinden baktığımızda işimizi daha geniş perspektiften tanımlama ve okuma imkanı yakalayabiliriz. Aynı örnekte “işiniz nedir?” sorusuna verilecek cevap “işimiz insanların ulaşım ihtiyacını karşılamak” olduğunda bir anda perspektif daha üst seviyeye çıkar. Bu durumda da insanların ulaşım ihtiyacını karşılayan demiryolu, havayolu firmaları da aynı ihtiyacı karşıladığından bir anda potansiyel rakipler arasında olduğu görülür. Bu durumda da aynı ihtiyacı karşılamalarına rağmen hesaba katmadığımız bu rakipleri de, müşterilerine sunduğu ürün ve hizmetleri de dikkate alma ihtiyacı ortaya çıkar. Nitekim ülkemizde otobüs işletmeciliği yapan firmaların, havayolu ile ulaşımın daha ekonomik ve erişilebilir hale gelmesiyle eski kazançlarını elde edemedikleri de ortada. Nüfus artışı ve toplumda daha fazla seyahat etme alışkanlığının getirdiği ek iş potansiyeli olmasa durumları daha da kötü olabilirdi.

W. Procter ve J. Gamble işlerinin önemli bir parçasını mum imalatı yapmak ve rakiplerini de sadece mum imalatı yapan işletmeler olarak görmeye devam etseydi bahsi geçen hamleyi yapmaları kolay olmazdı. Ancak ampulün yaygınlaşacak olmasının işleri üzerinde yıkıcı etkisi olacağını öngörmüşlerdi.

Şöyle bir soru sorsak: “Pizzacılar ve kebapçılar birbirinin rakipleri midir?”. Ürün odaklı baktığımızda cevap net: “Hayır”. Ancak ihtiyaç odaklı baktığımızda: “Evet, pekâlâ rakip olabilirler” denebilir. Zira, her ikisi de insanların yeme ihtiyacını karşılar. Söz gelimi, bir ailenin dışarıda yemek yeme ihtiyacı oluştuğunu düşünelim. Ebeveynler bir kebapçıda güzelce bir ziyafet çekmek üzere yola çıkmışken, bir anda çocukların yol üzerinde gördükleri pizzacı sebebiyle çocukların isteği üzerine pizzacıya gidilir ve yemek ihtiyacı giderilir. Böyle baktığımızda evet, kebapçının işi pizzacıya gidilmesi sebebiyle etkilenmiş oldu. Ya da kebapçıda bekleyecekleri için zaman darlığı sebebiyle bir anda büfede ayak üstü atıştırma şeklinde de bu ihtiyaç giderilebilirdi. Böyle bir pazarda pizzacı kendi işini sadece diğer cadde üzerindeki rakip pizzacı üzerinden okuyorsa bugünü anlamamaya, yarını kaybetmeye zemin hazır demektir. Elbette üst caddedeki pizzacı ana rakip olabilir. Farklı ürünler sunan diğer rakiplere göre üst caddedeki pizzacıyla etkileşim daha yüksek de olabilir. Ancak bu durum yemek hizmeti sunan diğer rakiplerle de etkileşim olduğu gerçeğini ortadan kaldırmaz. Benzin istasyonları işlerini araçlar için yakıt tedarik etmek değil, enerji ihtiyacını karşılamak olarak gördüğünde, GSM operatörleri işlerini operatörlük, servis sağlama değil insanların iletişim – sosyalleşme ihtiyacını karşılamak olarak gördüğünde işlerine, pazara ve rakiplerine karşı bakış açıları daha geniş bir hal alır. Bugüne daha geniş açıdan bakmak da gelecek ile ilgili alınacak kararlarda, büyüme stratejilerinde doğru rotada ilerleme fırsatı sağlayabilir.